这不仅给消费者带来了诸多麻烦，在订单量巨大的情况下，门店的工作也变得更加复杂，稍不注意就可能出错。

品牌联盟的另一个劣势在于其“边界的限制性”。

此外，在管理上品牌联盟也有很大的难度，甚至有的联盟没有明确的领导者。

技术推动，带来品牌联盟的新机遇

例如，家具经销商将客户介绍给灯具商，而灯具店也可能陈设来自朋友的家具产品。但这种“互帮互助”的合作因为缺乏明确的规则约束，基础并不牢靠。

最后，当我们回归到家居业本身会发现，所有的商业模式必须围绕“效率”和“体验”两个关键词，甚至效率本身也是为了更好的消费者体验，而这也是商业的本质——为消费者创造价值。品牌联盟的未来，也大致决定于此。

旧的品牌联盟形式无法持续，有无可能产生新的更具效率的形式?未来，品牌或品类之间的联盟将向何种方向发展?

从服务的完整、细致性等各方面，专业的品牌运营商将逐渐胜出。而这样的经销商，公司化、正规化运营是必须的。

品牌联盟固然有着许多优点，但劣势也是非常明显的。

而每套方案的价格应该是基本固定的，这样既节省了重复工作，对于消费者来说也更加确保所见即所得。

对于消费者来说，品牌联盟除了价格的吸引，还在于消费的便利性，而这也就呼应了家居消费者对于”一站式购物“的迫切需求。

再如，尽管可以在联盟活动当天同时下单，但大部分人平时忙于工作，能不能托付一个“联盟私人管家”，协助消费者将每个品牌的发货、安装、售后等工作集中管理?这些看似微小的行动，其实对消费者来说体验将会大大改善。

但这可能还不是主要的——能不能提供“价格与品质相匹配的产品和服务”，才是消费者最为关心的。

而消费者的需求可能是隐藏在显性需求之下的。例如，很多消费者在第一次装修过程中并不知道从何下手，尤其是对室内软装搭配有着很强的学习欲望，品牌联盟能否满足这部分需求?

由于成立时大多为松散的业务联合性组织，其对各成员的约束力有限。

第三种，由一个公司化的运营商进行跨品牌和品类的经营。

另一方面，联盟内的企业因为产品的品类不同，在营销和宣传上的诉求、一致行动中的“自愿性”——比如向联盟贡献自己的独家客户资源等等，往往容易引起相互的猜疑和不信任，从而影响联盟的最终效果。

对于大多数终端门店来说，“品牌联盟”(或者说品类联盟)已经成为不可或缺的营销方式之一。

因此，要实现更高的联盟效率就要减少以上的重复环节，实现前述“统一设计、各自销售”的目标，就要解决统一设计、分别结算、生产拆单这三大关键问题：

而在该方案中，不仅可以实现对工厂的一键下单，还将逐步实现品牌之间结算系统的打通。

第四个阶段，地产商牵头各家居品牌，以房屋带动建材家居的销售，同时满足用户的精装修需求。

在各品牌独立作战的同时，如何规划和利用好现有资源需要好好考虑。而这样的结果，自然带来工作人员积极性的提高，以及整体效率的提升。

也就是，联盟内的品牌将在三维家的帮助下以3Dmax建模的方式，将产品以“数字化”的形式建立云端的“品牌库”。

这里我们没有讨论以厂家“区域抱团”形式存在，为获得相关产业政策支持而成立，具有博弈性质的联盟，这类联盟也很少在终端门店方面协调行动。

以往的联盟之所以给人“混乱”的印象，很大程度上是因为联盟中的品牌“各自为战”。在活动中，每一个品牌都要给消费者制定一个家装方案并报价、下订单到工厂，并各自安排送货。

这不仅需要企业之间的互相信任(开放彼此的产品信息)，更需要通用的技术来进行支持。

一般来说，每个联盟中仅有十几个品牌可以参加，同一品类的家居品牌只能有一家，大大缩小了消费者的选择范围;这些品牌所面向的消费群体定位比较单一，不同品牌之间的潜在客户有很大的重合度，客观上限制了营销的效果。

第二种，以单一工厂品牌为主导，整合其他品类家居产品，为消费者提供相对完整的家居家装方案。

第一种，以“设计”来整合不同品类和品牌。

例如，针对北欧风、新中式以及意式轻奢等不同家居风格，在各品牌不同套系产品的基础上，提前设计出几十种甚至更多专属的家居软装方案。

未来的品牌联盟如何发展?同样必须从解决消费者的痛点入手，以更高的效率提供更好的产品和服务。以下几种联盟形式可能更值得关注：

另一方面，这类活动提供的家具产品往往款式有限、风格有限，甚至可能是过时或单独为促销而准备的爆款。消费者还是更希望多费点心思，自己来选择满意的家具。

此外，还有横跨不同行业的“异业联盟”。随着市场营销策略和渠道的不断增加，不仅是家居建材各品类，包括婚庆、银行、家电、保险甚至餐饮等多种业态也加入其中，成为联盟中的一员，丰富联盟种类。

实际上，联盟之所以要联合，是要将有限的资源进行倍数放大，达到“四两拨千斤”的效果。

理想的情况是，设计方案中包含的家具品牌和产品型号都有统一的后台数据库，甚至可以直接对接后端制造。

一方面，消费者往往怀疑这类“羊毛出在羊身上”的价格游戏，认为即便送家具也是从房价而来，甚至有强买强卖的嫌疑，宁愿选择不要家具(或优惠券)。

在品牌联盟的初期，乃至是到了现在，也依然有经销商对于选择联盟的伙伴非常谨慎——之前吃过许多这类的亏。

第二个阶段，随着终端门店的营销需求，不同品牌的经销商开始主动走到一起，发挥各自专长，共享潜在客户资源，制定和遵守相应规则统一行动。

在不同阶段，品牌联盟都给市场带来了许多的活力，让一批品牌和经销商获利颇丰。

而对于“买房子送家具”的营销手段，噱头十分吸引消费者，却往往在执行中走样变形，备受质疑。

例如，恒大地产形成了集家电、家具、家纺为一体的家居全联盟，一些橱柜、衣柜、卫浴、建材知名品牌与碧桂园合作，为精装修进行升级。

其次是联盟运行效率的提升。

在家居行业发展的早期阶段，以同行、同学或朋友等“社交关系”为基础的异业联盟已经出现。

门店经常要早上8点开会、晚上8点复盘总结，白天打电话或者上门找客源。完不成任务的工作人员还要接受各种“惩罚”，导致终端门店陷入人员流失的恶性循环。